• 开年有布局,布局靠格局
    • 刘春雄新营销 消费0元 3个月前 14:00
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    一般来说,企业会下达年度目标,分解目标,也会提出工作重点。但是,在产品升级,模式转型等环境下,仅仅如此还不够。

    我提出开年布局的四个关键词:布局、引爆点、节奏、中间结果。

    一、布局      

    谁能想到,统一老坛酸菜和汤达人几乎是同时上市的。老坛酸菜2008年就引爆了,而汤达人2015年才引爆。试想,如果没有汤达人2008年的布局,何谈2015年的引爆。

    当年,汤达人上市时,竞品迅速跟进。但是,因为汤达人没有放量,竞品又放弃了。2015年之后,当汤达人放量时,竞品跟不上了。

    汤达人的成功,源于提前布局。时间是最重要的营销成本,布局就是把时间成本前置。

    过去的大众产品,投放市场即可立即放量。现在的升级产品,等到别人放量再投放市场就已经晚了。

    前几年,瓶装水是1元水的天下。没有提前布局2元水,就无法在2元价格带占据主流;现在正逐步进入3元主流价格带,如果没有提前布局,未来就会边缘化。未来还会进入4元、5元价格带,只有提前布局,未来才能占据主流。

    从产品价格布局来说,要形成三个层面的产品布局:第一层面产品:现有主流价格带的产品。第二层面产品:新兴价格带的产品。第三层面产品:种子产品,未来主流价格带的产品。

    布局思维适合于所有营销领域,比如人才布局(现有人员,培养人才,招募人才)、市场布局(现有核心市场,成长市场,新兴市场)、营销模式布局(现有销售模式,拟推广的新型销售模式,最新销售模式)。

    以某行业龙头企业为例。现正实现规模化销售的约40个产品,正在区域试点有有约30多个产品,正在排队上市的有数百个产品。  

    二、引爆点    

    火烧到100℃才算烧开,但是能源消耗都花费在100℃之前。100℃是火浇开的临界点,临界点是量变到质变的节点。这类临界点很多,比如,冰变成水的临界点是0℃。

    营销工作,前期投入大量时间、精力、费用,可能并没有多少销量。一旦达到某个临界点,就会引爆。达到临界点之前,投入大,产出少;达到临界点之后,投入少,产出大。

    比如,某个产品用传统深度分销方法做县级市场,需要在2年时间内持续投入100万元。那么,2年时间,100万投入,就成为县级市场引爆的临界点。

    前几年,我们试验新营销的方法做饮料县级市场,发现1个月就能够触发第1次引爆;半年时间触发第2次引爆;一年时间可以触发第3次引爆。

    对于营销人员来说,销量就是信心,而引爆点能够带来销量剧增,对于提升信心有巨大的作用。

    把传统的一次引爆,变成3轮引爆,等于降低了引爆点。引爆点的降低,意味着在较小的投入和较短时间内能够看到结果。

    引爆时间的可控和引爆投入的可控,给领导审批费用提供了便利。领导不怕投费用,就怕成为“费用黑洞”。

    引爆点逻辑,就是做成一件事的两个控制逻辑,一是对时间上限把控,即多长时间能做成;二是对费用上限的把控,即花多大的代价能做成。要么不做,要做就坚持到时间上限;要么不投,要投就投到费用上限。

    引爆点对应的就是添油战术,因为不知道时间上限和费用上限,只有采取添油战术,每次投放一点费用,不行再投。

    怎么找到引爆点,以及引爆的时间上限和费用上限?通过几次试验基本可以得出结论。

    首先,找到一个相对封闭的市场,比如一个县级市场。市场越大,时间上限和费用上限越大,就越不敢投。

    其次,一旦确定了营销模式,就采取饱和攻击方式。第一个试点市场,“只计成功,不计成本”。一旦成功,就很容易找到成本的临界点。

    这里有两个关键点,一是营销模式要确定,所有的引爆点都是特定模式下的引爆点。营销模式变了,引爆点也会相应变化。

    第三,先试错,后试对。上述过程,其实是试错。试错,验证的是逻辑是否正确;试对,验证的方法是否能够全面推行。

    通过一个市场的引爆,掌握时间上限和费用上限,这种方式是否有普遍性?要通过更多的市场验证,比如3个左右的不同市场验证。一旦验证可行,即可基本确定有推广价值。  

    三、节奏  

    在习惯的营销进程中,工作是有节奏的。什么时候该做什么事,做到什么程度,投入是什么,这些工作都很熟悉,工作起来有条不紊,节奏清晰得很。

    然而,近5年的营销节奏被打乱了,似乎无论怎么做都不对,找不到节奏,乱了套。甚至可以说,多数企业目前处于“应急状态”,工作如同救火。

    销量下滑,工作就围绕挽救销量。打乱节奏的因素大致有三个:一是销量整体下滑,历史未有;二是产品结构升级,历史未有;三是互联网影响,线上抢占线下销量,同样是历史未有。

    深度分销下一站是什么?线上线下怎么融合?如何适应产品升级?2020年,新的主流营销体系呼之欲出。《销售与市场》2020年封面专题,就是回答营销界的主流问题。

    这是战略节奏问题。下面谈谈战术节奏。

    节奏,有集体节奏和个人节奏。集体节奏,比如部队跑步训练,1,2,1,就是节奏。劳动号子也是节奏。集体节奏带来的价值是势能。所有员工,同时干一件事,比如同时发起传播,就能形成势能。因为传播势能本质上讲就是传播密度。中国企业特别擅长在营销的某个阶段发起“XX战术”、“XX行动”,某种程度上就是节奏。

    节奏的价值,就是同频共振。同频共振,是唯一能把微小的力量叠加形成合力的方法。个人工作的节奏,就是把复杂事情分解后,无缝还原的过程。

    工作节奏,就是工作中一环套一环,环环相扣。

    节奏,就是工作一气呵成,而不是哈口气就成。节奏,就是遇事不慌,做事不赶,恰到好处。

    四、中间结果

    中国的营销管理一直陷于过程与结果哪个重要的争论。管理中的极端思维都是有害的。抓过程,一定要能出结果。

    但是,过程到结果,一定有一个漫长的过程,春播秋收,过程就很长。

    中国的管理有两大软肋:一是穿透力不够,即管理渗透力的有效层次不超过2级;二是专注力不够,超过一定要时间周期,比如一个月,管理就难以持续了。

    所以,在长周期的营销实践中,专注于过程,不一定带来期望的结果。等到发现结果不如人意,回头抓过程已经晚了。

    抓结果,一定要让过程在正常轨道。如果过程不在正常轨道,抓结果不一定有期待的结果。

    我觉得管理还要引入第三个因素:中间结果。或者阶段性成果。中间结果有问题,秒能反推过程有问题。这个时候抓过程还来得急。中间结果好,可以期待最终结果。

    白酒品牌李渡规模虽然不大,但最近比较火。他们不考核员工销量(管理层还要考核销量的),过程也很难抓(因为是圈层销售)。但是,他们抓了一个很重要的中间结果:用户体验。总舵和分舵是体验中心,能让用户体验,说明过程做得不错。

    只要形成了用户体验,就能实现认知、交易、关系一体化,销量就比较容易实现。中间结果,是一个可以向前追溯,向后延展的结果。

    当然,确定什么是中间结果,这是有技术含量的。所说,统一考核的中间结果是产品“新鲜度”(即产品的货架期)。这是不错的中间结果。好在哪里,读者可以自己体会。

    在为一家农资企业服务时,我们发现“会销”数量是非常重要的中间结果。

    有一家农资企业正是因为会销做得好,公司同样是不考核业务员销量的。最后我们再回顾一下开年布局的四个关键词:布局、引爆点、节奏、中间结果。


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