• 经销商,怎么踏上新营销的节奏?
    • Alisa 消费0元 6个月前 10:25
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    有人说经销商会死。这句话隐含着一个意思:经销商死了,那么经销商所代表的渠道层级也就消失了。

    我的观点是:中间商永在,但经销商会死。

    20年前的批发商已经死了,但又出现了经销商。经销商是与批发商不同的中间商。经销商现在的职能,批发商是没有的。

    现在形态的经销商也会死,但新形态的中间商仍然会存在。

    经过1998年至2002年的市场重心下沉,以及2003年以来的深度分销,多数区域的渠道结构(渠道层级)已经没有压缩空间,所谓的去中间化是伪命题。即使去掉一个中间层,替代者仍然是一个新的中间层。

    经销商新角色

    互联网下半场已来。站在传统角色,互联网下半场就是传统+互联网;站在互联网新贵,下半场就是互联网+传统。

    无论谁说互联网,都是把自己想象成当然的主体。互联网下半场,站在品牌商角度是新营销,站在零售商角度是新零售,站在中间商角度是B2B。

    经销商与互联网结合,前端要能够承接品牌商的新营销,后端要能够连接零售商的新零售,自己要成为B2B。这个角色有点难。本来经销商就是夹在品牌商和零售商中间的角色,经常两头不讨好。

    两头能讨好的,经销商真还不一定愿意干。比如,上游是小厂,下游是小店,经销商就有话语权。但是,这种话语权不一定有商业意义。

    站在品牌商角度,经销商仍然是品牌商营销和管理的延伸,特别是大品牌更是如此。过去如此,未来总体仍然如此。这是中国特色。

    站在新零售角度,新零售必然形成新制造。新制造其实是从零售角度的“逆向一体化”。不管能否实现,互联网新贵们“去中间化”的梦想一直会存在,但总体上不影响中间商的角色。

    经销商一定会变。正如过去的批发商死了,经销商活了。有一部分批发商变成经销商了,新崛起了一批经销商。世界不会因为传统死了而不存在,只会更精彩。

    终局思维

    商业思维中有一个终局思维。一定环境下的最终格局是什么样的,如果在终局没有一席之地,除非中途找到接盘侠(收购),或者及时收手(变现)。否则,最终会“辛辛苦苦若干年,一夜回到解放前”。

    终局思维,不代表终局马上到来,但未来一定会来。所谓“不可高估了现在,不可低估了未来”,就是别把未来不当回事,也别把现在太当回事。真所谓急不得,也慢不得。

    到达终局的最佳办法不是“与过去决裂”,而是“积畦步以致千里,积小流而成大海”。

    所谓战略,不是在战术之外另起炉灶。而是所有战术达成了,战略自然实现了。一旦有了终局判断,就要“早起步,小步慢走”,来一场“慢步马拉松”,而不是等到非做不可了,来一场“百米冲刺式的马拉松”。

    渠道是B端,与C端快速烧钱实现寡头不同。

     

    渠道终局

    所有终局都是有限时间段的终局。我今天讲的终局,是传统+互联网的终局。

    中间商不会消失,那么,互联网环境下终局形态的中间商是什么形态。这个终局判断很重要。尽管终局的形成有一个漫长的过程。

    中国目前的经销商形态是世界特例,会向常例转化,同时也要融入互联网元素。

    中国经销商的特例之处在于:规模不大,却集所有渠道职能于经销商单元。简单说,就是小而全,效率低。效率低在过去不是问题,因为增长空间比效率更重要。当增量封顶时,就要拿效率开刀了。

    经销商的世界常例是:效率优先,专业分工协同;划重点:分工产生效率,有分工才有协同。

    中国经销商承担的常态职能有四方面:渠道推广,订单,仓配,资金。凡是能够集成形成规模优势的,一定会成为专业化的第三方。那么,哪些是一定是有规模优势的呢?主要是仓配。所以,按终局思维,仓配一定会第三方化,逐步从经销商职能中剥离。当然,可能也有一些经销商成为专业物流商。

    但是,什么时候剥离?很难准确预测。

    早期的仓配,没有达到规模,可能比传统效率更低。但不意味着它不代表未来。

    订单系统有没有集成规模优势?这个问题争议很大,这是涉及B2B平台是否成立的大是大非问题。

    传统的线下订单系统,订单是有集成优势的。一个人跑一趟订单,一个SKU与一群SKU,订单成本当然不一样。然而,数字化订单,订单恰恰可能没有集成优势。如果说有集成优势,优势也是体现在交付环节(仓配)。

    即便是品牌商的数字化订单,只要与仓配有接口,集成优势可以体现在配送环节。从这个角度讲,品牌商的渠道数字化也是成立的,尽管它不一定有规模优势。

    渠道数字化,主体既可以是品牌商,也可以是中间商,还可以是第三方平台。

    过去及现在,经销商承担着资金职能。随着渠道数字化,一定衍生数字信用,并形成供应链金融。因此,资金可能不再是经销商的前提。

    总结一下,经销商的四大职能,仓配、订单系统、资金都有可能剥离。剥离了三大职能的经销商,还是经销商吗?

    有个经销商听到这个结论,马上跳起来了:那我们还干个什么劲?

    经销商的核心职能

    如果经销商只承担一个职能,那么这个职能是什么?经销商最终能否在终局找到自己的位置,就取决于经销商的终局职能。

    前面讲了,经销商过去承担了四大职能。仓配未来一定是要剥离的,资金也有可能由第三方供应链金融提供,数字化的订单平台,可能是品牌商掌控,也可能是第三方B2B平台,反而极少有可能是经销商的独立订单平台。

    剩下就只有一个职能:渠道推广。如果这个职能也能第三方化,那么,经销商(中间商)真的要消失了。

    我认为,这个职能恰恰是经销商的核心职能,终局职能。

    中国的渠道体系,严重依赖人际关系。社群的出现,并没有让商业人际关系淡化,反而强化了,比如社交电商、社区团购,比如新营销一直讲的“打通三度空间”,“三位一体”更是把关系与认知、交易并列。

    世界商业逻辑有两大变量,认知与交易。中国商业逻辑有三大变量:认知、交易和关系。这是中国长期农业社会背景与欧洲城邦文明的差异决定的。在此,不详细展开。

    那怕渠道数字化了,哪怕认知可以通过社群和网络传递了,哪怕已经连接C端了,但是,基于人际关系的强信任背书仍然存在,从事推广的销售队伍仍然存在,只不过原来地推的陆军,现在变成了“空军陆战队”。

    如此说来,中国未来会出现不需要资金,没有仓库,没有配送车,只做渠道推广的经销商。

    与过去的重资产经销商相比,未来的经销商可能是轻型经销商。

    渠道数字化

    无论是品牌商主体的渠道数字化,还是第三方渠道数字化,或者是经销商自己建数字化平台,渠道数字化是必然的。

    渠道数字化,源头在品牌商,终端在零售。对于品牌商而言,渠道数字化的价值在于C端信息,通过大数据洞察需求;对于渠道商而言,渠道数字化的价值在于B端信息,通过大数据提升效率。

    前面讲过,中间商存在的核心价值是基于人际关系的渠道链接,渠道是人的连接。那么,人的效率由什么决定呢?过去,渠道效率要么基于个人的能力,要么基于渠道商管理。渠道数字化以后,数据是提升推广员效率的主要依据。

    渠道数字化将成为中间商的标配。

    新营销的转变

    经销商的转变,主要是品牌商新营销在经销商的延伸,以及渠道数字化及B2B后的渠道职能分拆。

    1、业务员从“陆军”变“空军陆战队”

    无论怎么数字化,经销商还是需要业务员的。只不过,原来需要的是地推人员,现在需要的是“空军陆战队”,既要会做人际关系,也要会做传播。所以,经销商的转型,业务员要从单纯的线下工作,变成打通三度空间。

    从陆军变空军,日常生活中大家都会,就是对社群、网络的应用,但是,把日常生活中的玩法用在专业上,还是要组织地玩。

    2、经营本地化IP

    传统线下关系,是一对一的关系。本地化IP,是可以在社群、网络上放大的关系。200人的终端KOL,就可以启动一个县级市场;200个本地IP,就可以启动一个地市级市场。

    本地IP的传播推广,遵循1990原理。一个IP,影响9个粉丝;9个粉丝,影响90个用户。

    本地化IP,可能是渠道成员,也可能不是渠道成员,但一定能带来对市场的推广。

    上述两项工作,没有资产投入,纯粹是对人的改变。而且是与社会同节奏的改变。不过是把日常生活中的玩法转变成有组织的专业玩法而已。

    这两项转变,意义重大。不要仅仅看成玩法的变化。传统的渠道人际关系是B端关系,现在既有B端,也进入C端。只有连接C端,B端才变成更好打交道。乘早做吧!

    3、渠道数字化

    渠道数字化有三种呈现方式:品牌商的渠道数字化,第三方渠道数字化(B2B),经销商自建渠道数字化。

    大型品牌商,多半会建渠道数字化。不要抵触。

    B2B平台,选择合适地试一试。自建B2B平台,要慎重。

    多种数字化平台花生共存,不必纠结。渠道数字化,做了没坏处,不做可能是重大机会损失,为什么不做呢?

    4、统仓统配

    统仓统配,有的经销商可能专注仓配,有的可能会把仓配剥离,完全交给第三方平台。

    节奏,节奏,节奏

    未来一定会来,但问题是以什么节奏来。未来到来的节奏才是有价值的判断。

    1、业务员团队从“陆军”变“空军陆战队”。这个不要犹豫,越早越好,反正又不需要资产投入。

    2、本地化IP建设。只要做了,就有效果。即使品牌商没有要求,不妨做一做试试。

    3、渠道数字化。这个过程可能比较长。品牌商成熟了,就要跟上。第三方B2B,那家好,都可以尝试合作,只要做好风险防范就行,比如应收款。

    4、统仓统配。这个还需要假以时日,一定是先有渠道数字化的成功,再有统仓统配的成功。因为规模有限,统仓统配的成本不低。经销商要慢慢等。

    经销商现在的工作,在仓配环节的投入比较大。一旦仓配剥离,真正考核经销商的时候就到了。没有核心职能(推广职能)的经销商,就真的没啥事干了。

    来源:刘老师新营销 刘春雄



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