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    自有品牌崛起,传统品牌如何应对?

    酒业新闻

    2020-05-19 17:59:12

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    渠道反扑,品牌难道无计可施吗?可口可乐和百事可乐在20多年前给我们打了剂强心针。

    Cott是全球最大的自有品牌碳酸饮料供应商,为各种渠道商生产碳酸饮料,如沃尔玛的Sam's Choice、Great Value等。

    1994年,英国零售巨头J. Sainsbury推出了Sainsbury Classic Cola,由Cott供应。推出后的一个月里,该零售商的可口可乐份额从63%降到了33%,百事可乐从18%降到了6%[11],而Classic Cola的份额迅速达到60%,在英国整个可乐市场的份额达到17%[12]。

    Cott首席执行官Gerald Pencer曾说:“我们生产的产品至少与可口可乐或百事可乐一样好,甚至更好。”他预计Cott的销售额将在第二年增长一倍。

    随后,两大可乐巨头反戈一击。他们进行了大规模的营销投资:包装创新、价格促销和广告投放。

    比如可口可乐,利用其著名的Slogan——“Always”,发起了一场广告活动。一只可乐瓶上面写着“我们只做正品,我们一直会这样。”紧挨着可乐瓶的是一堆其他其他可乐瓶,上面写着“从不”和“我们不为其他公司生产可乐”。

    随着时间的推移,可口可乐和百事可乐重新夺回了大部分的市场份额,而Cott的股价从1994年的35美元,跌到了1996年的7美元[12]。

    那么,想要像“两乐”一样阻击住自有品牌,传统品牌该怎么做?

    1、建立品牌壁垒

    诞生于1886年,可口可乐已有134年历史。

    在这一百多年间,也有不少渠道看上了可乐的生意,想要分一杯羹,如沃尔玛的Sam's Cola Soda和Great Value Cola、J. Sainsbury的Classic Cola等,但最后没有一个能代替可口可乐的位置。

    历经世事变迁,可口可乐如今仍稳坐可乐的第一把交椅,成为一代代消费者心中的红玫瑰,永不过时的“肥宅快乐水”。

    为什么?因为它的壁垒足够强,不可复制、不可替代。

    简单来说,品牌的力量可以划分为三个层次。

    第一层是供应链。品牌多年深耕产品,供应链较为成熟,保持并扩大这一优势,是与自有品牌抗衡的基础。而渠道商的自有品牌多主打性价比,产品采用代工模式,如果开发的品类范围广,涉及代工厂数量过多,品控风险会加大,且规模效益不足。

    第二层是利益诉求。在某一品类、某一功能、某一场景,这个品牌是最佳选择。比如提到可乐,我们会想到可口可乐、百事可乐;提到牛奶,我们会想到伊利、蒙牛。这是品牌与自有品牌拉开差距的关键点。

    品牌可以加大产品研发力度,并不断更新迭代,赋予品牌技术门槛、供应链门槛,以及独家性与复杂性,加大渠道商进入该领域的成本。

    第三层是品牌文化。品牌具有独特性质,代表某类群体、某种生活方式。可乐只是一个品类,任何品牌都可以做,但可口可乐能成为可乐的代名词,经久不衰,是因为可口可乐已经成为了一种文化,根治在消费者的心智中,无法被取代。品牌需要准确定位,并长期地向消费者传达自身个性,稳固品牌文化。

    2、借力互联网

    钟薛高,成立于2018 年,正是小红书流量聚集之时。

    大多数人是给小红书多少钱,小红书做多少事。但钟薛高选择打入内部,让小红书里每一个工作人员都试吃到产品。林盛曾在采访中表示:“当时夸张到小红书的人开早会,拿进来的茶歇都是钟薛高。”

    最终,钟薛高的理念和产品打动了小红书,愿意来扶持和培养这个新兴品牌。“我们只花了三个多月,做到小红书笔记数第一,话题数第一,互动第一,销售第一。”[13]

    初入市场的钟薛高,先是“打通”了小红书内部,再围绕平台做整体推广策略,以 KOL 带动品牌,让“网红雪糕”钟薛高在小红书快速实现品牌传播,打响了品牌声量。

    另一位网红,“彩妆黑马”完美日记,通过线下体验店的导购、线上购物的红包卡,把用户引流到品牌的微信矩阵——公众号+个人号+微信群+小程序。

    完美日记的公众号有不同类型,包括专门服务粉丝的、针对学生党的、提供美妆护肤指导的;还打造了名为“小完子”的微信个人号,以美妆护肤顾问的角色,添加了几十万的用户为微信好友,在微信群、朋友圈为用户提供服务,比如群内答疑、收集意见、分享动态等。

    如今完美日记拥有小红书粉丝196万、抖音粉丝258.8万、微博粉丝46万、B站粉丝5.8万、快手粉丝140.1万,以及数千个微信群,人数基本在200人以上。

    钟薛高和完美日记的经验,对于初创品牌,都很具有借鉴意义。

    初创品牌的供应链、营销推广资源都有限,想要建立壁垒,谈何容易?但互联网给了大家一个低成本建城墙的机会。

    一方面,品牌可通过互联网获取流量。通过社交媒体、社群等线上运营,初创品牌可以进行大面积传播,低成本打响声量,以“网红”之姿,让消费者认识自己,记住品牌名字。

    另一方面,品牌可通过互联网维护流量。借助社交媒体,品牌可以跳过渠道,与消费者产生直接联系,更快速地获取消费者反馈。同时,品牌可加强培育私域流量,形成品牌自己的忠实粉丝,增强黏性,让消费者自发成为品牌的传声筒、“打假卫士”。

    3、“脚踏多只船”

    三只松鼠线上起家,线上渠道占据了超90%的销售额,近两年大力发展线下渠道,还搭建了自己的APP,做社群、圈流量,减少平台的牵制,获得更多自主权。

    农夫山泉,2015年开始投放自贩机;去年开了自己的便利店——农夫山泉芝麻店,销售农夫山泉桶装饮用水、饮料、东北香米等商品;今年推出到家业务,能通过小程序直接供货社群。

    面对渠道的威胁,品牌需要做“多手准备”,布局多样化的渠道,包括线下、线上传统电商、社交电商等,甚至可以选择自创渠道、自产自销。

    我们观察到,国外不少品牌都在采取DTC模式,即Direct to Consumers,就是直接面向消费者,由产品制造商直接向消费者提供商品,不通过传统中间商的销售渠道。

    植物奶品牌Califia Farms、冰淇淋品牌Halo Tap、代餐品牌Soylent、防弹咖啡品牌Bulletproof、玛氏投资坚果棒品牌KIND等,都是采用的这一模式。百事近日也在美国开设了两家直接面向消费者的线上商店,允许消费者在疫情期间直接购买产品。

    DTC模式使得直销品牌可以有效控制销售成本,同时保证品牌本身跟消费者建立直接关联,减少对单一渠道的依赖,获得更多话语权,提高风险抵御力。

    4、互利共赢

    前不久,盒马和喜茶推出了联名款青团,在这一合作中,喜茶提供话题与创新,盒马提供渠道资源。根据微博热搜显示,自#奶茶青团#话题出现至今,话题阅读量超过了1亿次,讨论超过3万次,喜茶和青团两大网红的首次组合让不少人种草,仅一个小时后,这款青团就售罄了。
    这就实现了生产、流通和消费的良性循环。

    另一个典型案例是纽澜地与盒马的合作模式。过去纽澜地主要作为B端的供应商,不知道自己的产品卖给了哪些消费者,产品有什么优势与不足;而通过和盒马的合作,将其作为作为2C窗口,品牌有了与消费者沟通的平台,产品试错、升级变得更迅速。

    因此,品牌与渠道合作也不失为一种出路。品牌提供好产品、好话题,在渠道资源上予以倾斜,一个产一个销,双方共赢。

    来源:FBIF食品饮料创新


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